Podejmowanie decyzji inwestycyjnych. Cz. I. Metody nieanalityczne

Nie jest tajemnicą, że w przedsiębiorstwach podejmuje się decyzje często wręcz o strategicznym charakterze bez jakiejkolwiek analizy. Istnieją firmy, których wdrożono zawiłe procedury postępowania z każdą niemal (to „niemal” jest tu bardzo istotne) decyzją biznesową i weryfikacji każdego niemal wydatku. Oczywiście procedura dotyczy teoretycznie „wszystkich” elementów, w praktyce jednak, gdy mamy do czynienia z czymś bardzo dużym, bardzo istotnym i bardzo drogim, wówczas decyzje zapadają na tak wysokim szczeblu zarządzania, że o żadnej skomplikowanej analizie się nie myśli. W Polsce jest wiele przedsiębiorstw, w których zakup śrubki fi coś tam oraz 10 długopisów marki jakiejś tam wymaga przejścia przez skomplikowaną procedurę weryfikacyjną i akceptacyjną. Jednocześnie w tych samych przedsiębiorstwach zakupiono za 10 lub 15 mln zł. system informatyczny bez żadnej analizy i w ślad za jednoosobową decyzją właściciela bądź (rzadziej) głównej osoby zarządzającej. Czasem jest to jeden i ten sam człowiek. Nawet wówczas jednak jakąś metodą przed podjęciem decyzji się kierowano. Poniżej przedstawiono przegląd trzech najpopularniejszych (dobranych na podstawie doświadczenia autorów) nieanalitycznych metod podejmowania decyzji inwestycyjnych w przedsiębiorstwach.

· Nos prezesa

Pierwszą nieanalityczną i chyba najpopularniejszą metodą podejmowania decyzji jest nos prezesa, tu rozumianego, jako szefa dowolnej organizacji o cechach despotycznych, budzącego szacunek, posłuch i pewnie niemałą dozę strachu u wszystkich podwładnych. Całość polega na tym, że jak nos prezesa czuje, że inwestycja jest opłacalna, żadne dane liczbowe, ani żadne inne argumenty nie są w stanie organizacji przed poczynieniem tego kroku powstrzymać. Zwłaszcza, że wszyscy podwładni zwykle w lot zrozumieją intencje szefa i z dużą dozą gorliwości będą jego decyzję wspierać i ją potwierdzać. Jeśli natomiast nos prezesa nie jest przekonany do jakiegoś przedsięwzięcia, jest ono wówczas z góry skazane na skreślenie z listy.

Całość opisu tej metody wydaje się nieco kpiarska, ale tu zapewniamy Czytelników, że ja jej wcale nie dezawuujemy. Wiemy, że dla wielu jest to nieprawdopodobne, ale przecież nos prezesa… może się mylić. Przyjmijmy, że może być okresowo na przykład zakatarzony.

Dlatego warto zawsze wzmocnić tę metodę wykonaniem jeszcze analizy nieco bardziej rzeczowej, bądź też zapytaniem o to, co czuje z kolei nos innego eksperta. Ale z drugiej strony rozmawiamy i tak o jakże niepewnej przyszłości. I tu nos prezesa, zwłaszcza mądrego życiowo i już nieco doświadczonego, może naprawdę diagnozować ryzyka, których inni nie widzą, lub wywąchać szanse, których inni nie potrafią namierzyć, ale i też „zamknąć” niespodziewanie dla samego prezesa przedsiębiorstwo.

· Naśladownictwo

Kolejną popularną metodą podejmowania decyzji inwestycyjnych jest naśladownictwo. Metoda bardzo wygodna oraz w miarę, wydawałoby się, bezpieczna. Robimy to, co inni już przetestowali, uczymy się na cudzych błędach, a jeśli coś się gdzieś „wali”, mamy wówczas jasny sygnał i trochę czasu na wycofanie się z interesu. Teoretycznie. Bo w praktyce jest zawsze gorzej i tak naprawdę „nigdy” nie dostrzegamy „czerwonych sygnałów”. Naśladownictwo ma swoją zaletę też w słowie „odpowiedzialność”, choć raczej warto napisać „unikanie odpowiedzialności”. Jeśli robi się to, co wszyscy, nie ryzykuje się wówczas własnej kariery i zawsze znajdzie łatwe wytłumaczenie: Przecież w całej branży nastały trudne czasy. Menedżerowie idący „pod prąd” często miewają faktycznie lepsze efekty, ale tylko i wyłącznie pod warunkiem, że uda się im utrzymać zaufanie pracodawców
i stanowiska przez dłuższy czas, co zdarza się niezmiernie rzadko. Wadą naśladownictwa jest znacząca podatność na „strzyżenie owiec”. Po prostu można wpaść w przepaść razem z całym stadem baranów.

· Inwestowanie tylko w stanie wyższej konieczności

Wiele organizacji nastawia się na realizowanie strategii inwestowania tylko w stanie wyższej konieczności. Jeśli więc po wielu latach eksploatacji zepsuła się maszyna potrzebna do produkcji i nie ma już na rynku części zamiennych, dopiero wówczas kupuje się nową. Robimy tak, bo musimy. Ale dzięki stosowaniu tej metody wcześniej „oszczędzaliśmy”. Problem w tym, że działanie w warunkach wyższej konieczności, niestety bardzo popularne
w wielu przedsiębiorstwach, jest w końcowym rozrachunku zawsze droższe, niż działanie
w ramach rozsądnego planu i w warunkach „normalnych”. Za interwencję „pilną” zawsze zapłaci się więcej ze względu na ograniczone czas i możliwości wyboru.

Nie należy krytykować całkowicie zaprezentowanych metod nieanalitycznych, ba mogą nawet one wnosić zapewne pewną wartość dodaną, ale konieczne jest jednak zalecenie każdej organizacji, aby wykonała także analizę w każdym przypadku przede wszystkim za pomocą jednej z dostępnych metod analitycznych.

Źródło: D.Michalski, M.Skudlik. Finanse w erze globalnego ryzyka